中小企業診断士 過去問
平成27年度（2015年）
問54 (企業経営理論 問4)

不適切です。

内製の割合を高めると仕入先に対する交渉力は強くなります。

不適切です。

希少価値の高い原材料を仕入れている場合は、自社の仕入先に対する交渉力は弱くなります。

適切です。

不適切です。

仕入先の売上高に占める自社の割合が高い場合は、自社の交渉力は強くなります。

不適切です。

自社が顧客の意思決定を左右できるような場合は、仕入先に対する交渉力は強くなります。

この記述は誤りです。

内製とは、これまで外部の企業から購入していた部品や製品などを、自社で製造することです。

例えば、自動車メーカーが、これまで部品メーカーから購入していた部品を、自社の工場で製造する場合などが該当します。

外部からの仕入れに頼っている場合、仕入先が価格を引き上げたり、納期を変更したりすると、自社の生産活動に大きな影響が生じる可能性があります。

しかし、内製の割合を高めると、外部の仕入先に依存する割合が低下します。

その結果、仕入先から不利な条件を提示された場合でも、自社で製造するという選択肢を持てるようになります。

つまり、内製化によって仕入先への依存度が低下すると、自社の仕入先に対する交渉力は強くなると考えられます。

例えば、仕入先が部品の価格を引き上げようとしても、自社で製造できる場合には、値上げを受け入れずに済む可能性があります。

したがって、「交渉力は弱くなる」という部分が誤りです。

この記述は誤りです。

希少価値の高い原材料とは、市場に出回る量が少なく、簡単には入手できない原材料のことです。

例えば、特定の地域でしか生産されない原材料や、限られた企業しか供給できない特殊な素材などが該当します。

このような原材料は、ほかの仕入先から簡単に調達できない場合があります。

そのため、購入する企業は、特定の仕入先に依存しやすくなります。

例えば、ある製品を製造するために特殊な素材が必要で、その素材を供給できる企業が1社しかない場合を考えます。

この場合、仕入先が価格を引き上げても、自社は別の企業から簡単に購入することができません。

その結果、仕入先が有利な立場になり、自社は不利な条件を受け入れざるを得なくなる可能性があります。

つまり、希少価値が高く、代替や調達先の変更が難しい原材料ほど、仕入先の交渉力が強くなりやすいと考えられます。

したがって、自社の仕入先に対する交渉力が強くなるという記述は誤りです。

この記述が正しいです。

顧客が現在利用している製品やサービスから、別の企業の製品やサービスに乗り換える際に発生する費用や負担を、スイッチングコストといいます。

スイッチングコストには、次のようなものがあります。

新しい製品や設備を購入する費用

新しいシステムを導入する費用

従業員が新しい操作方法を覚えるための教育費用

データを移行するための費用

取引先の変更に伴う手続きや時間的な負担

例えば、ある企業が業務管理システムを導入している場合を考えます。

別の企業のシステムに乗り換えるには、新しいシステムの購入費用だけでなく、データの移行や従業員の教育にも費用がかかります。

そのため、現在のシステムに多少の不満があっても、簡単には他社製品へ乗り換えられない場合があります。

このような状況では、顧客は現在の取引先との関係を維持しようとする傾向があります。

その結果、製品を提供している企業は、価格や契約条件について有利な立場になりやすくなります。

つまり、顧客のスイッチングコストが高いほど、顧客は他社へ乗り換えにくくなり、自社の顧客に対する交渉力は強くなります。

したがって、この選択肢が正しいです。

この記述は誤りです。

仕入先の売上高に占める自社の割合が高いということは、仕入先にとって自社が重要な顧客であることを意味します。

例えば、部品メーカーの年間売上高が10億円で、そのうち6億円が自社向けの売上高だった場合を考えます。

この場合、部品メーカーの売上高の60％を自社が占めています。

もし自社が取引をやめてしまうと、部品メーカーは大きな売上を失うことになります。

そのため、仕入先は自社との取引を継続するために、価格の引き下げや納期の調整などに応じる可能性が高くなります。

つまり、仕入先の売上高に占める自社の割合が高いほど、仕入先は自社への依存度が高くなります。

その結果、自社は仕入先に対して有利な条件を求めやすくなります。

したがって、自社の交渉力は弱くなるのではなく、強くなると考えられます。

この記述は誤りです。

自社が顧客の意思決定を左右できるということは、顧客に対して強い影響力を持っている状態です。

例えば、自社のブランド力が高く、顧客がほかの企業の商品よりも自社の商品を優先して購入する場合などが考えられます。

このような状況では、自社の顧客に対する交渉力が強いと判断できます。

一方、仕入先に対する交渉力は、仕入先への依存度や購入量、代替できる仕入先の有無などによって決まります。

そのため、顧客に対して強い影響力を持っているからといって、仕入先に対する交渉力が弱くなるわけではありません。

例えば、自社の商品が顧客から強く支持され、大量に販売されている場合には、仕入先から大量の原材料を購入することになります。

このとき、自社が仕入先にとって重要な取引相手になれば、価格や取引条件について交渉しやすくなる可能性があります。

つまり、顧客に対する強い影響力が、仕入先に対する交渉力を高めることも考えられます。

ただし、実際の交渉力は、仕入先の数や原材料の希少性などにも左右されます。

したがって、顧客の意思決定に影響を与えられることから、仕入先に対する交渉力が弱くなるとは判断できません。